Tout a commencé chez Bodet SA
Mon parcours dans les opérations n’a pas démarré dans la recharge électrique. Il a commencé chez Bodet SA, où j’ai passé trois ans en support technique international. Trois ans à former, dépanner et accompagner des clients en Europe, au Moyen-Orient, en Afrique et sur le continent américain. Trois ans qui m’ont appris quelque chose de fondamental : la technique seule ne suffit jamais, c’est la capacité à communiquer et à s’adapter qui fait la différence.
Chez Bodet, je gérais des systèmes d’affichage sportif et de sonorisation pour des stades et des salles de compétition. Le matériel était complexe, mais le vrai défi était humain. Former un technicien local à Dubaï ne se fait pas de la même manière qu’à Porto ou à Cholet. Les références culturelles, les habitudes de travail, le rapport à l’erreur, tout change. J’ai appris à écouter avant de parler, à montrer avant d’expliquer, et à ne jamais présumer que ce qui est évident pour moi l’est pour les autres.
Ce sont des leçons que j’applique encore aujourd’hui quand je forme des techniciens IRVE ou que je structure des procédures d’exploitation. La clarté d’une procédure se mesure à sa compréhension par le technicien le moins expérimenté de l’équipe, pas par celui qui l’a rédigée.
Les événements FIBA et Euroleague, l’école de la pression
Pendant mes années chez Bodet, j’ai eu la chance de travailler sur des événements sportifs majeurs : FIBA, Euroleague, à l’Accor Arena, au Palais Pierre de Coubertin, avec l’ASVEL ou encore le FC Porto. Ces événements m’ont confronté à un type de pression que peu de contextes professionnels reproduisent.
Quand un match de basket international commence à 20h30 et que votre système d’affichage doit être opérationnel, il n’y a pas de report possible. Pas de ticket d’incident, pas de SLA de 4 heures, pas de « on verra demain ». Soit ça fonctionne, soit 15 000 personnes et des millions de téléspectateurs voient un écran noir. La tolérance à l’erreur est nulle.
C’est dans ces moments que j’ai développé ce que j’appelle la « pensée de secours » : toujours avoir un plan B prêt, toujours anticiper le point de défaillance le plus probable, toujours arriver avec les pièces de rechange qui couvrent 80 % des pannes possibles. Cette habitude m’a suivi dans l’IRVE. Quand je prépare une mise en service DC aujourd’hui, je pense encore comme si 15 000 personnes attendaient derrière.
Météo France International en Angola, le terrain dans sa version la plus brute
Avant de rejoindre l’IRVE, j’ai aussi travaillé avec Météo France International sur un projet de déploiement en Angola. Ce type de mission pousse encore plus loin la notion de « conditions terrain difficiles ». Infrastructure limitée, logistique complexe, contraintes climatiques fortes.
Ce que l’Angola m’a appris, c’est la débrouillardise structurée. Quand vous ne pouvez pas commander une pièce en 48 h sur un catalogue en ligne, vous apprenez à anticiper autrement. Vous apprenez à réparer avec ce que vous avez. Vous apprenez surtout que la préparation en amont est le seul levier fiable quand l’environnement ne vous offre aucun filet de sécurité.
Cette expérience a profondément influencé ma manière de préparer les interventions IRVE. Même en France, même avec un réseau de distributeurs bien fourni, je prépare chaque mise en service comme si le site était isolé. Parce que certains le sont. Et parce que les surprises arrivent toujours au pire moment.
L’entrée dans l’IRVE chez un opérateur national, le baptême du terrain
Mon arrivée dans le monde de la recharge électrique s’est faite par la porte la plus concrète possible : le terrain. J’ai commencé comme spécialiste terrain, avec une mission claire. Réaliser les mises en service physiques des bornes DC. Plus de 200 MES en tout. Chacune différente, chacune avec ses surprises.
Les premières semaines ont été un choc productif. La recharge rapide DC, c’est de la haute tension, des protocoles de communication complexes (OCPP, ISO 15118), des interactions avec le réseau électrique, des contraintes de génie civil, et des conducteurs de véhicules électriques qui attendent que tout fonctionne immédiatement. Le terrain ne ment pas. Il révèle tout ce que les plans et les simulations ne montrent pas.
Ce que 200+ MES m’ont enseigné
- La météo est un facteur opérationnel réel. Mettre en service une borne sous la pluie, par 3 degrés, avec du vent, change complètement la donne. Les connecteurs sont glissants, les tests prennent plus de temps, la concentration baisse. J’ai appris à intégrer la météo dans la planification, pas comme un détail mais comme une contrainte.
- Chaque site est unique. Le plan d’implantation peut être parfait sur le papier. Sur place, vous découvrez que le coffret électrique est à 15 mètres de plus que prévu, que le revêtement au sol ne correspond pas, ou que l’accès est bloqué par des travaux. L’adaptabilité n’est pas une qualité optionnelle, c’est une compétence de survie.
- Les pannes réelles ne ressemblent pas aux pannes théoriques. En formation, on apprend les codes d’erreur et les arbres de diagnostic. Sur le terrain, la panne est souvent un mélange de plusieurs facteurs. Un firmware instable combiné à un raccordement limite et à un véhicule avec un chargeur embarqué capricieux. Le diagnostic terrain demande de l’intuition construite par l’expérience.
- La relation avec les sous-traitants se construit sur le chantier, pas dans un bureau. Les meilleurs partenariats que j’ai noués l’ont été en travaillant côte à côte avec les électriciens, en partageant les difficultés d’un site compliqué, pas en négociant des SLA dans une salle de réunion.
La montée en responsabilité, du terrain au pilotage
La transition du terrain vers le management ne s’est pas faite du jour au lendemain. Elle s’est construite naturellement, par étapes. D’abord la qualité : on m’a confié l’amélioration des process de mise en service, la standardisation des check-lists, la remontée structurée des anomalies récurrentes. Ensuite les méthodes : la rédaction des procédures d’exploitation, la formation des nouveaux techniciens, la mise en place des indicateurs de performance.
Puis est venu le rôle de coordinateur des opérations, avec la responsabilité directe de six techniciens terrain. C’est là que j’ai compris la différence fondamentale entre faire et faire faire. Quand vous êtes sur le terrain, vous contrôlez le résultat. Quand vous managez, vous contrôlez le cadre, et vous faites confiance aux personnes pour le résultat.
Les erreurs de jeune manager
Je ne vais pas prétendre que la transition a été parfaite. J’ai commis les erreurs classiques du technicien devenu manager. La première : vouloir tout vérifier moi-même. Quand vous avez l’habitude de la qualité terrain, déléguer provoque une anxiété naturelle. J’ai appris, parfois difficilement, que le micromanagement détruit la confiance plus vite qu’il n’améliore la qualité.
La deuxième erreur : communiquer en technicien avec des interlocuteurs non techniques. Les directeurs, les partenaires, les clients ne veulent pas savoir qu’un StatusNotification OCPP de type « Faulted » a été causé par un timeout sur le protocole ISO 15118. Ils veulent savoir si la borne marche, quand elle sera réparée, et combien ça coûte. J’ai dû apprendre à traduire, pas à simplifier.
La troisième : sous-estimer l’importance du feedback régulier. Sur le terrain, le retour est immédiat. La borne fonctionne ou pas. En management, les problèmes d’équipe couvent silencieusement si on ne prend pas le temps d’écouter. J’ai instauré des points individuels hebdomadaires, et c’est probablement la meilleure décision managériale que j’ai prise.
Construire les opérations d’un réseau de recharge, un autre défi
Quand j’ai rejoint mon employeur actuel pour bâtir les opérations du réseau de recharge, c’était un changement d’échelle et de nature. Plus de 500 stations planifiées, une feuille blanche opérationnelle, et la responsabilité de concevoir l’ensemble du cadre. Procédures, outils, prestataires, indicateurs, tout était à créer.
Ce qui a changé par rapport à mon expérience précédente, c’est la dimension stratégique. Chez mon employeur précédent, je résolvais des problèmes opérationnels dans un cadre existant. Désormais, je définis le cadre lui-même. Chaque décision engage l’entreprise sur plusieurs années. Le choix d’un CPMS, la structuration des contrats de maintenance, la politique de gestion des pièces détachées, ce sont des décisions qui auront un impact bien après mon passage.
L’avantage considérable, c’est que chaque erreur que j’ai vue ou commise dans mes postes précédents alimente directement les choix d’aujourd’hui. Je sais quels process ne tiennent pas à l’échelle. Je sais quels indicateurs sont utiles et lesquels sont du bruit. Je sais quels profils de prestataires fonctionnent et lesquels posent problème. Partir de zéro avec de l’expérience, c’est le meilleur des deux mondes.
La leçon principale, les meilleurs managers sont passés par le terrain
Si je devais résumer six ans de parcours en une conviction, ce serait celle-ci : les meilleurs managers opérationnels sont ceux qui ont fait le métier eux-mêmes. Pas parce qu’ils sont techniquement supérieurs, mais parce qu’ils comprennent la réalité de ceux qu’ils encadrent.
Un manager qui a fait des MES sous la pluie ne demandera jamais à son équipe de « faire plus vite » sur un site difficile sans comprendre ce que ça implique. Un manager qui a débogué un protocole OCPP à distance un vendredi soir sait pourquoi l’astreinte mérite d’être correctement organisée et compensée. Un manager qui a négocié avec un électricien sur un chantier en retard sait que les plannings théoriques ont leurs limites.
Cette empathie opérationnelle n’est pas un luxe. C’est un avantage compétitif. Elle se traduit en décisions plus justes, en process plus réalistes, en équipes plus engagées. Et dans un secteur aussi jeune et exigeant que l’IRVE, où les profils expérimentés sont rares, c’est un différenciateur majeur.
Mon parcours de Bodet SA à la recharge électrique, en passant par l’Angola, la FIBA, et 200+ mises en service DC, n’était pas planifié. Chaque étape a été un choix guidé par la curiosité et l’envie de comprendre comment les choses fonctionnent vraiment, pas sur le papier mais dans la réalité. Et c’est précisément ce que le terrain vous offre : la vérité opérationnelle, sans filtre.